四川省人民医院（以下简称“省医院”）医学装备部成立于20世纪50年代，是省医院最早建立的职能部门之一。医学装备部历经修配组、维修组、设备科、设备部、招标采购中心五大部门的整合发展，在职能上主要承担装备的维修、维护和管理。

发展路上的3大问题

 为推动公立医院高质量发展，更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求，从2019年起，省医院开始探索“论采分离”的工作模式。医学装备部不再承担采购职能后，将工作重心转移至项目技术性、经济性、可行性的论证，确保配置的医疗设备既能符合国家要求，也能符合医院发展规划和临床实际需求。

 温林在医学装备部工作了20多年，工程师出身的他在长期的实践中，意识到以往医院医学装备配置过程中出现了3大问题，“首先是‘唯临床需求论’，临床告诉我们需要什么装备，我们就买回来；其次是装备管理部门缺乏对市场的了解，把握不住装备的最新行情；最后是我们的临床部门和采购部门缺乏技术沟通，买回来的设备技术不如预期，导致设备使用率低、设备闲置，继而被淘汰，造成资源的极大浪费。”他说。

 这3点造成了临床需求来自片面的宣传，医学装备管理部门顺着临床需求做技术论证，全然不顾技术发展趋势、市场竞争状态，采购部门顺着临床给出的参数“依葫芦画瓢”，最后送到医院的医学装备不能满足医院高质量发展的需要。对于临床而言，解决特定临床问题的技术手段是 “刚需”。对于职能部门而言，临床所需的技术手段是否增加患者负担，是否符合医院发展战略，是管理上的“痛点”。

通用装备开启“破局”之路

 随着医院迈入高质量发展新阶段，迫切需要提高医学装备精细化配置水平，既满足临床“刚需”又解决管理“痛点”。为寻求“破局”，医学装备部必须作出改变。

 如何“破局”？温林带领部门的医学工程师们深入医院的临床一线部门，通过大量的调查研究后，他们决定从医院最常见的通用设备“下手”。这个医疗设备就是“监护仪”。

 “当时我们医院的监护仪品牌有六七个之多，因页面及操作步骤不同，转诊时，会极大影响医生的诊断效率。”另一方面，对于医学装备部而言，在后期的设备维护上就需要准备六七个品牌的备件，而每一个品牌的备件是互不兼容的，“这在管理上也是一个不清爽的局面。”温林说。

 设备选好了，第二个问题来了：能不能把监护仪进行集约化的管理，在类别上进行一个分类？医学装备部的工程师团队平均年龄只有35岁，他们积极思考，勇于探索，最终想出一个办法：根据监护仪的应用场景来分类。

 “我们按照应用的场景，把监护仪划分为普通、重症、麻醉、转运4种类型，临床上他们根据工作场景来提出数量要求。”温林介绍，紧接着，医学装备部对全院监护仪的需求量进行了统计，“普通类的占80%，重症、麻醉占10%到15%，剩下的就是体积小巧的转运类监护仪。”

 为什么将监护仪按照应用场景来分类？温林解释说，他们在做市场调研的时候，向全社会发布需求信息，由原来的一两种型号的意向，变成了基于某种场景的意向。“我们在采购之前会做市场摸底，去深入了解市场上这种设备到底是处于怎样一种情况，技术、价格、配置情况等，就能够根据我们医院的实际情况做好规划，能够以量换取价格上的降低。”温林说。

 “首战告捷”后，医学装备部再接再厉，对全院7个品牌的呼吸机进行了统筹“精简”。

 就这样，医学装备部从医院里的通用设备监护仪、呼吸机为着力点，从“提高医学装备水平、实现资源优化配置、降低设备维护成本、强化人机适配”4个维度出发，构建起现代医院医学装备精准配置管理体系。

 “通过强化设备论证，大幅降低设备采购及售后服务成本，仅2020年就节余配置成本6000余万元，采购价格低于预算40%。”温林坦言，将通用装备按照应用场景分类，在精简装备品牌的同时，也极大提高了装备配置水平。

破解大型设备里的数据“密码”

 对医疗通用设备进行集约化管理后，温林及其团队又积极地在思考一个问题：如何提升医院里的CT(计算机断层扫描)、MRI(磁共振成像)、直线加速器等大型设备的运行效率，使其更好地服务于临床，让患者有更好的就医体验感。

 “早期，我们医院的CT是放射科和健康管理中心各自分开管理，健康管理中心的CT用于体检的患者，放射科的CT则面向全院所有的患者。”在两个部门调研的过程中，温林发现健康管理中心的CT一般在上午使用的频率最高，下午3点以后设备则处于闲置状态，而放射科由于病患来源更丰富，CT的使用频率更高。

 为了证实两个部门的CT运行效率高低，温林及其医学工程师团队拿出了“看家本领”——用数据来破解大型设备里的“密码”。

 他们搭建了省医院装备数据采集系统，从中获取了两个部门9台CT上100万余条的使用数据。“我们在CT整体使用率上进行了一个排名，使用率是每一台CT设备运行时间除以8个小时的法定工作时间。”温林解释说，体检中心的CT只有5个工作日每天上午的运行时间，远远低于放射科CT7个工作日全天的运行时间，“我们还会分析每一台CT的检查人次、检查项目、故障率等数据。”通过客观的数据，科学分析得出结论：将全院的CT使用纳入放射科统筹管理，同时调整两台超高端CT的检查类型。

 通过3个月时间的统筹调整，体检中心两台CT的使用率增加了9%，两台CT平均每月检查量增加1355人次，增幅达27%。对于患者而言预约等待时间有了下降，从以前的2.3天降至1.5天，在这一增一减中，医院的收入有了明显的提升。

 后期，医学装备部还将结合医院临床路径的规划，调整高端CT的布局，通过对比测试等方式，发现不同医学装备技术路径带来的细微临床诊断差异，促进放射影像科研能力提升。

   “闭门造车不如上门求教，为缩小与国内一流医院的管理差距，我们制定了‘登峰计划’，通过1到2年时间，完成复旦排行前25名综合性医院医学装备管理部门的访问学习，对标先进、查找差距，调整优化自身工作思路与方法。”温林说，“医学装备部的发展要基于社会价值和技术价值，走医学装备配置+的发展路径，积极促进医学装备从重配置向重管理、提效能、降成本转变。”