2019年，根据成都市政府要求，原成都市第十一医院并入成都市第六人民医院，在此背景下，成都市第六人民医院积极响应国家政策，努力克服差异，以运营管理为抓手，以绩效改革为契机，逐步提质增效，推动医院平稳融合，为区域内医疗系统良性运转提供了有力支撑。

四级手术较年初增长38%；加快轻症患者的床位周转率，床位使用率提升13个百分点；创新打造“小区健康金管家”项目，开创全市首个三甲医院直接参与居民健康管理的新模式……

在公立医院改革发展的关键时刻，成都市第六人民医院通过精细化运营管理激发经济管理活力，推进数字生态建设，为医院高质量发展提供了优质的服务和良好的支撑。为探寻精细化运营管理助力医院高质量发展的“六医院经验”，本报记者专访了成都市第六人民医院副院长何梅。

记者：在两院融合的过程中，是如何完善运营体系的？

何梅：一是开展运营专题点评会，拿起统筹全局的“指挥棒”。

在每月最后一周召开“运营大会”，梳理上月医院运营情况，同时，邀请临床科室分享科室运营优点难点。针对临床科室发展困境，业务职能部门迅速跟进，如在提升CMI值方面，推动“DRGs专项训练营”转思路，引导临床科室注重工作量、医护比、平均住院日、例均费用、手术数量等指标，向医院高质量发展转向。

二是推进专科运营助理管理模式，建起运营管理“护城河”。

医院采取专科运营助理1+N模式，设立专科运营小组，由专科运营助理、对口职能部门负责人、临床科室运营助理以及临床科室护士长组成，形成多部门联动工作机制，专业指导临床运营。

运营助理每周到临床科室，开展指标“四讲”工作：一是讲解科室人员和固定资产情况，形成科室情况“自画像”；二是讲解科室绩效指标，通过能力指标、效率指标、费用指标等5个指标，明确科室定位；三是讲解医师情况，通过同比和环比，使每位医师了解指标含义和自身差距；四是讲解科室病种情况，通过病种药占比、耗占比和服务性收入占比等指标展示，定位科室优势病种。

三是职能科室联合进科室讲运营，架起院科直达“连心桥”。

每周分管领导带队职能部门和运营团队深入临床讲运营，发现问题解决堵点。一是由运营部讲解当年科室运营情况，让科室了解运营、接受运营、主动运营。二是职能科室分别从医保政策、医务要求、科室发展等方面分析科室，通过合理控制药耗比例、提升CMI值、加快周转、主动融入社区等运营措施，实现减轻病人负担。三是由临床科室阐述近期工作困境和流程痛点，各科室群策群力，梳理流程，解决难题。

四是注重指标分析及成本管控，打通数据“最后一公里”。

开展成本指标分析测算工作。针对病种成本，一是开发病种成本分析软件，实时监控病种成本，通过合理调控病种成本结构，早日适应社保DRGS分值付费改革；二是结合病种绩效指标、病种成本测算，与医保负向拨付相结合，精准指导临床优化病种结构，找准科室运营方向；三是探索作业成本法下的标准成本路径，指导临床优化病种结构，提升服务性收入占比，降低药耗比。

记者：在加强精细化运营管理方面有哪些亮点做法？

何梅：首先，以发展为导向，开展专科分析。根据运营部的调研分析，医院单设肛肠科。肛肠科成立以来，经济效益运行良好，1~10月门诊工作量较同期增幅165%，出院人数较同期增幅148%；今年上半年完成手术550余台，同比增长幅度达到3.5倍；承担省部级科研课题14项，发表论文近30篇，参编专著4部，获得新型发明专利2项，科室主任袁学刚被推选为四川省拔尖青年中医师、成都市学术和技术带头人、四川省学术和技术带头人后备人才，科室成功创建为成都市医学重点学科。

其次，以问题为导向，开展专题评价。医院泌尿外科（东虹院区）自设立以来，运行困难，2021年科室经营情况为负结余。通过运营分析，医院泌尿外科两院区实行统一管理，泌尿外科（东虹院区）在半年时间内就实现收支正结余，1~10月门诊量同比增幅6%，出院人数同比增长17%，四级手术增长34%。

最后，以效能为导向，对标找差距，定期回头看。定期开展临床科室数据综合分析研究和病种成本分析，解析临床科室现状，探讨科室发展路径，为科室决策提供科学参考和建议。

在数据运用方面，引入《医院DRGs综合评价管理系统》，定期监测科室情况并反馈，医院普通外科专业在专业排名上从去年同期的69名上升为58名；消化内科科室绩效得分从年初的59.5分上升至70.09分，CMI值从0.63上升为0.72。

在病案首页填写方面，专科运营助理进科室深入分析CMI值指标构成，寻找受影响的关键因素，帮助科室重视病案首页填写。同时带动相关职能科室进入科室，梳理科室病种分布，详解病种分组情况。通过一系列组团辅助，全院CMI值在11月比去年增长15%，成果显著。

在科室指标监督方面，以3个月为周期，定期开展科室“回头看”的数据追踪工作，关注“国考”关键指标和运营重点数据，通过“理解指标、分析指标、拆解指标、完成指标”的过程，提升临床科室效能，促进科室良性发展。

记者：如何构建绩效评价体系？

何梅：推行绩效改革，建立以医院战略目标、三级公立医院绩效考核及医保支付方式改革为导向，以医务人员技术劳动价值评价为核心，以工作量评价为基础，以RBRVS、DRGS、CMI为评价工具，统筹效率、质量、成本的绩效评价和分配体系，于四季度正式实施。出台《成都市第六人民医院CMI值和四级手术专项绩效方案》，目标任务分解到每个科室，将工作目标直接与科室主任挂钩，提升CMI权重和四级手术绝对值。方案实施后，10月全院四级手术同比增幅55.36%。

记者：通过精细化运营管理，医院在运营效益及提升群众看病就医获得感等方面取得了哪些成果？

何梅：一是国考重点指标提升明显。临床科室逐步了解三级公立医院考核指标，与科室业务发展深度融合。CMI值由年初的0.87提升到9月的0.97，提升显著；四级手术10月较年初增长28%，同比增幅55%；服务性收入占比较去年同期增长0.23个百分点。

二是经营效益逐步提升。通过分析各科室病人来源，满足居民医疗需求，通过各种义诊活动“主动去”，通过科室建立微信群“广泛做”，通过在线问诊线下治疗“深入治”，出院人次同比增长18%。

三是运营指标精细化。针对临床科室发展规划，重新核定各科室床位，深入分析来院病人需求，加快轻症患者的床位周转率，将更多医疗资源倾斜给重症患者，床位使用率提升13个百分点；同时关注病人费用情况，有效降低药品比例，药占比下降0.5个百分点。

四是群众就医方式多元化。创新打造 “小区健康金管家”项目，开创全市首个三甲医院直接参与居民健康管理的新模式，先后建立内、外、妇、儿等6支高素质的专业队伍，通过日常咨询、健康宣讲、义诊等方式为周边居民提供健康管理服务。目前“小区健康金管家”已入驻8个小区，接受线上咨询2万余次，线下转诊、接诊600余人次。“7·15”“7·20”疫情期间，线上，建立科室微信服务群，扩大门诊服务范围，为封控区居民提供健康咨询、疾病问诊等服务；线下，每日赴封控区域开展巡诊工作，接回病人350人次，处置危重症141人次。“线上+线下”共转接病人5万余人次，其中，紧急救治封控区血透患者229人次，孕妇产前检查116人次，完成妇产科手术24台。